本田制锁员工质量意识培训特性，如产品的价格、供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特性。

　　②“通常隐含的”是指企业、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如:提供给顾客的液压件、动力钳整机必须将进出油口堵上等。一般情况下，顾客或相关方的文件(如:标准)中不会对这类要求给出明确的规定，企业应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。

　　从质量的概念中，可以理解到: ①质量的经济性:由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映

　　人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和企业关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。高质量意味着最少的投入，获得最大效益的产品。

　　②质量的广义性:在质量管理体系所涉及的范畴内，企业的相关方对企业的产品、过程或体系都可能提出要求。而产品、过程和体系又都具有固有特性，因此，质量不仅指产品质量，

　　③质量的时效性:由于企业的顾客和其他相关方对企业和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的， 例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，企业应不断地调整对质量的要求。

　　④质量的相对性:顾客可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，

　　质量的优劣是满足要求程度的一种体现。它须在同一等级基础上做比较，不能与等级混淆。等级是指对功能用途相同但质量要求不同的产品、过程或体系所做的分类或分级。

　　随着经济的发展和社会的进步，人们对质量的需求不断提高，质量的概念也随着不断深化、发展。具有代表性的质量概念主要有:“符合性质量”、“适用性质量” 和“广义质量”。

　　1.符合性质量的概念:它以“符合”现行标准的程度作为衡量依据。“符合标准”就是合格的产品质量，“符合”的程度皮映了产品质量的一致性。这是长

　　期以来人们对质量的定义，认为产品只要符合标准，就满足了顾客需求。“规格” 和“标准”有先进和落后之分，过去认为是先进的，现在可能是落后的。落后的 标准即使百分之百的符合，也不能认为是质量好的产品。同时，“规格”和“标 准”不可能将顾客的各种需求和期望都规定出来，特别是隐含的需求与期望。

　　2.适用性质量的概念:它是以适合顾客需要的程度作为衡量的依据。从使用角度定义产品质量，认为产品的质量就是产品“适用性”，即“产品在使用时能成功地满足顾客需要的程度。”

　　质量从“符合性”发展到“适用性”，使人们对质量认识逐渐把顾客的需求放在首位。顾客对他们所消费的产品和服务有不同的需求和期望。这意味着企业需要决定他们想要服务于哪类顾客，是否在合理的前提下每一件事都满足顾客的需要和期望。

　　的概念:国际标准化组织总结质量的不同概念加以归纳提炼，并逐渐形们公认的名词术语，即质量是一组固有特性满足要求的程度。这一定义的含义是十分广泛的，既反映了要符合标准的要求，也反映了要满足顾客的需要，

　　广义地讲，产品质量是指产品可以实现其使用价值满足用户需要的程度。简言之，质量就是指产品的适用性，产品质量的高低，直接决定产品使用价值的大小。以电灯的光效能为例：普通白炽灯泡每瓦发8至10个流明，一般日光灯每瓦发50流明，冷白荧光灯每瓦发60个流明，高压钠灯每瓦发100 流明，低压钠灯每瓦发到200个流明。用同样多的电，不同的灯其光效能就差别10倍、20倍。显然，它们的使用价值是不同的，质量差异是明显的。另一方面，同一种类的产品， 质量不同，其能正常提供使用的时间也不同。例如，15—20 瓦日光灯的使用寿命，不少产品只达到二千多小时，有的能超过行业标准（三千小时），而国际平均先进水平一般为两万小时。可见，一个质量好的产品能顶几个、甚至几十个质

　　量较差的产品使用。因此，产品能否使用户满意的关键是产品质量的优劣，最现实的质量好坏的标准就是顾客是否满意

　　程性材料的区分取决于其主导成分。例如“3C型液压动力钳” 是由硬件(如:壳体)；流程性材料(如:润滑油)；软件(如:样本、使用说明书)和服务(如:销售、所做的选型指导、操 作说明、维修)所组成

　　购方。顾客可以是企业内部的或外部的。在公司内部，下道工序是上道工序的顾客，接受你的产品或服务的人就是你的顾客；在公司外部，油田用户是我们的顾客。

　　是下道工序的员工，是接受你产品的人，你提供的是本工序合格的产品和令人满意的交接过程（服务）；

　　是其检验产品的操作工，因为车间检验员向做该产品的操作工提供检验服务；总检室检验员的顾客是谁？

　　是我公司的产品用户和技术科提供技术服务的对象（如生产科、检验科、外协厂家（供应科））， 技术科直接将用户的需要转化为实实在在的产品设计；工艺科的顾客是谁？

　　“领导者确立企业统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现企业目标的内部环境。” 领导的作用即最高管理者具有决策和领导一个企业的关 键作用。为了全体员工实现企业的目标创造良好的工作环境， 最高管理者应建立质量方针和质量目标，以体现企业总的质 量宗旨和方向，以及在质量方面所追求的目的。应时刻关注 企业经营的国内外环境，制定企业的发展战略，规划企业的 蓝图。质量方针应随着环境的变化而变化，并与企业的宗旨 相一致。最高管理者应将质量方针、目标传达落实到企业的 各职能部门和相关层次，让全体员工理解和执行。 为了实施质量方针和目标，企业的最高管理者应身体力行，建立、实施和保持一个有效的质量管理体系，确保提供充分的资源，识别影响质量的所有过程，并管理这些过程， 使顾客和相关方满意。 为了使建立的质量管理体系保持其持续的适宜性、充分 性和有效性，最高管理者应亲自主持对质量管理体系的评审， 并确定持续改进和实现质量方针、目标的各项措施。

　　“各级人员都是企业之本，只有他们的充分参与，才 能使他们的才干为业带来收益。” 全体员工是每个企业的根本，人是生产力中最 活跃的因素。企业的成功不仅取决于正确的领导， 还有赖于全体人员的积极参与。所以应赋予各部门、 各岗位人员应有的职责和权限，为全体员工制造一 个良好的工作环境，激励他们的创造性和积极性， 通过教育和培训，增长他们的才干和能力，发挥员 工的革新和创新精神；共享知识和经验，积极寻求 增长知识和经验的机遇，为员工的成长和发展创造 良好的条件。这样才会给企业带来最大的收益。

　　“将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。” 任何使用资源将输入转化为输出的活动即认为是过程。 企业为了有效地运作，必须识别并管理许多相互关联的过程。系统地识别并管理企业所应用的过程，特别是这些过程之间 的相互作用，称之为“过程方法”。 在建立质量管理体系或制定质量方针和目标时，应识别 和确定所需要的过程，确定可预测的结果，识别并测量过程 的输入和输出，识别过程与企业职能之间的接口和联系，明 确规定管理过程的职责和权限，识别过程的内部和外部顾客， 在设计过程时还应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、投入资源、培训、方法、信息、材料和其他资源等。只有这 样才能充分利用资源，缩短周期，以较低的成本实现预期的 结果。

　　“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于企业提高实现目标的有效性和效率。” 一个企业的体系是由大量错综复杂、互相关联的过程组 成的网络构成的。最高管理者要成功地领导和运作一个企业， 要求用系统的和透明的方式进行管理，也就是对过程网络实 施系统管理，可以帮助企业提高实现目标的有效性和效率。 管理的系统方法包括

　　既可用于建立新体系，也可用于改进现行的体系。这种方法 不仅可提高过程能力及产品质量，还可为持续改进打好基础，最终导致顾客满意和使企业获得成功。

　　“持续改进总体业绩应当是企业的一个永恒目标。” 企业所处的环境是在不断变化的，科学技术在进步、生产力在发展。人们对物质和精神的需求在不断提高，市场竞争日趋激烈，顾客的要求越来越高。因此企业应不断调整自己的经营战略和策略，制定适应形势变化的策略和目标，提高企业的管理水平，才能适应这样的竞争的生存环境。所以持续改进是企业自身生存和发展的需要。 持续改进是一种管理的理念，是企业的价值观和行为准则，是一种持续满足顾客要求、增加效益、追求持续提高过程有效性和效率的活动。持续改进应包括:了解现状，建立目标，寻找、实施和评

　　价解决办法，测量、验证和分析结果，把它纳入文件等活动， 其实质也是一种PDCA的循环，从策划、计划开始，执行和 检查效果，直至采取纠正和预防措施，将它纳入改进成果加 以巩固。

　　“企业与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方 创造价值的能力。” 供方提供的产品对企业向顾客提供满意的产品 可以产生重要的影响。因此把供方、协作方、合作 方都看做是企业经营战略同盟中的

　　，形成 共同的竞争优势，可以优化成本和资源，有利于企 业和供方共同得到利益。 企业在形成经营和质量目标时，应及早让供方 参与合作。因此，需要企业识别、评价和选择供方， 处理好与供方或合作伙伴的关系，与供方共享技术 和资源，加强与供方的联系和沟通，采取联合改进 活动，并对其改进成果进行肯定和鼓励，都有助于 增强供需双方创造价值的能力和对变化的市场做出 灵活和迅速反应的能力，从而达到优化成本和资源。

　　职业道德素质。职业道德素质是所有素质中最重要的，也是越来越多的公司最看中的素质。现在有些公司，在招聘员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往在工作中的职业道德素质水平。

　　人际交流素质。员工属于团队作业，需要员工有一定的交流素质和人际交往能力。工作讨论中沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求员工不断学习，如果员工不愿将自己的知识与他人共享，会影响大家的进步。

　　基本管理素质。知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。

　　身体素质。不论是身体健康还是心理健康，都非常重要。不论工作有多重要，也要善于调节自己的身体和心理素质，它们是未来能够更好的工作的基石。

　　1、 总结经验，坚定信心，树立良好的质量观念。摆正设计思路，努力提高设计、制造工 艺水平。公司在狠抓市场拓展的同时，时刻以质量为中心，强化质量管理，降低质量成本， 提高产品质量。2、重视现实存在的问题。找出存在的不足和差距，冷静地分析，寻找有效的解决方法。3、认真把好质量关，实行质量否决制。4、规范物资采购工作。原材料的质量是决定产品质量的重要因素，为此，必须加强外购、外协件的管理，实行优先原则和货比三家的原则，杜绝采购假冒伪劣产品，完善原辅材料检验制度，坚决防止不合格材料流入制造过程或不合格产品进入市场。5、强化过程控制。质量管理重在过程，为了提高生产环节的质量控制力度，降低质量损失成本。必须加强制造过程的检查工作，通过“三自一控”、工序间相互检查和专职检验

　　6、 学习先进管理方法，提高员工素质。员工素质始终是决定企业产品质量水平的最重要的因素，员工的质量意识和素质对产品质量将产生巨大影响。良好的工作习惯是:提前到岗， 当日事当日毕，清理整顿，不断学习，培养良好的工作习惯和修养。7、时刻不忘以顾客为关注焦点。顾客是我们的衣食父母，我们必须理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客观期望。以顾客为关注焦点是质量管理体系的八大原则之首，也是企业以产品为核心向顾客为核心的战略性转变。我们特达公司要持续发展离不开顾客的持续支持，要获得更多持续顾客的支持，就必须坚持不懈地关注着顾客，真正地做到以关注顾客为焦点，特别是管理层的高度重视使我公司形成一种关注顾客的文化氛围，顾客对我们的满意度就会提高，忠诚于我们的顾客就会增多，特达的市场占有率就会不断扩大。8、强化企业质量责任，坚决杜绝质量意识淡薄的工作作风。要不断开拓创新，牢固树立 质量是企业生命线的指导思想，以质量为根本，以优质产品和优良服务满足顾客需要。

　　指挥和控制组织的协调的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。上述定义可从以下几个方面来理解: 第一、质量管理是通过建立质量方针和质量目标，并为实现规定的质量目标进行质量策划，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等活动予以实现的。 第二、企业在整个生产和经营过程中，需要对诸如质量、计划、劳动、人事、设备、财务和环境等各个方面进行有序的管理。由于企业的基本任务是向市场提供符合顾客和其他相关方要求的产品，围绕着产品质量形成的全过程实施质量管理是企业的各项管理的主线。 第三、质量管理涉及到企业的各个方面，是否有效地实施质量管理 关系到企业的兴衰。企业的最高管理者应正式发布本企业的质量方针， 在确立质量目标的基础上，按照质量管理的基本原则，运用管理的系统 方法来建立质量管理体系，为实现质量方针和质量目标配备必要的人力 和物质资源，开展各项相关的质量活动，这也是各级管理者的职责。所 以，企业应采取激励措施激发全体员工积极参与，充分发挥他们的才干 和工作热情，造就人人争做贡献的工作环境，确保质量策划、质量控制、质量保证和质量改进活动顺利地进行。

　　2.质量方针和质量目标质量方针是指由企业的最高管理者正式发布的该企业总的质量宗旨和质量方向。质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的指导思想和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件。

　　质量目标是企业在质量方面所追求的目的，是企业质量方针的具体体现，自标既要先进，又要可行，便于实施和检查。

　　提供、市场营销、人力资源的配置，涉及企业内几乎所有的活动。质量控制的目的是保证质量，满足要求。为此，要解决要求(标准)是什么、如何实现(过程)、需要对哪些进行控制等问题。

　　质量控制是一个设定标准(根据质量要求)、测量结果，判定是否达 到了预期要求，对质量问题采取措施进行补救并防止再发生的过程，质 量控制不是检验。在生产前对生产过程进行评审和评价的过程也是质量 控制的一个组成部分。总之，质量控制是一个确保生产出来的产品满足 要求的过程。例如，为了控制采购过程的质量，采取的控制措施可以有: 确定采购文件(规定采购的产品及其质量要求)，通过评定选择合格的供 货单位，规定对进货质量的验证方法，做好相关质量记录的保管并定期 进行业绩分析。为了选择合格的供货单位而采用的评定方法可以有:评价候选供货单位的质量管理体系、检验其产品样品、小批试用、考察其业 绩等。再如澳门人威尼斯官网，为了控制生产过程，例如某一工序的质量，1可以通过作 业指导书规定生产该工序使用的设备、工艺装备、加工方法、检验方法 等，对特殊过程或关键工序还可以采取控制图法监视其质量的波动情况。

　　的建立和运行是提供信任的重要手段。因为质量管理体系将所有影响质量的因素，包括技术、管理和人员方面的，都采取了有效的方法进行控制，因而具有减少、消除、特别是预防不合格的机制。

　　企业规定的质量要求，包括产品的、过程的和体系的要求，必须完 全反映顾客的需求，才能给顾客以足够的信任。因此，质量保证要求， 即顾客对供方的质量体系要求往往需要证实，以使顾客具有足够的信任。证实的方法可包括:供方的合格声明；提供形成文件的基本证据(如质量 手册，第三方的型式检验报告)；提供由其他顾客认定的证据；顾客亲自审核；由第三方进行审核；提供经国家认可的认证机构出具的认证证据

　　质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质 量要求的能力。 作为质量管理的一部分，质量改进的目的在于 增强企业满足质量要求的能力，由于要求可以是任 何方面的，因此，质量改进的对象也可能会涉及企 业的质量管理体系，过程和产品，可能会涉及企业的方方面面。同时，由于各方面的要求不同，为确 保有效性、效率或可追溯性，企业应注意识别需改 进的项目和关键质量要求，考虑改进所需的过程， 以增强企业体系或过程实现产品并使其满足要求的 能力。

　　1.以顾客为关注焦点 “企业依存于顾客。因此，企业应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。” 顾客是企业存在的基础，如果企业失去了顾客，就无法 生存下去，所以企业应把满足顾客的需求和期望放在第一位。将其转化成企业的质量要求，采取措施使其实现；同时还应 测量顾客的满意程度，处理好与顾客的关系，加强与顾客的 沟通，通过采取改进措施，以使顾客和其他相关方满意。由 于顾客的需求和期望是不断变化的，也是因人因地而异的， 因此需要进行市场调查，分析市场变化，以此来满足顾客当 前和未来的需求并争取超越顾客的期望，以创造竞争优势。

　　1、预防成本：指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等，

　　2、鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和检测仪器设备的核准成本，等等

　　3、内部损失成本是指向顾客交付产品之前，或者向顾客提供服务之前所发生的成本。如废品、返工、重新检查检验、原材料评审以及产品降级而引发的成本。

　　4、外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后，以及向顾客提供服务期间或之后所引发的成本。如顾客投诉处理、退货、保修以及产品召回等成本。

　　1、以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望；

　　5、管理的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程， 有助于组织实现其目标的效率和有效性；

　　这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商 之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过 厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经 达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。 但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨 此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个 程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝， 因为品质没有折扣。

　　后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。

　　2、许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。

　　3、或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件； 每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件； 每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。

　　对于顾客来说，交到手中的一辆车， 就代表本田技研本身。即使几千辆、几万辆中的一辆，也不能说是几千、几万分之一而得到原谅。本田宗一郎HL：为什么说品质是企业的生命线、在具体指导这项理论的时候。食品行业为例，一旦出现食品卫生问题，容易就面临破产。

　　2、对于一般的商品也一样。当今时代，物质丰富。顾客是在众多商品中选择值得信赖的商品来购买的。如出现质量问题。顾客不会第二次购买商品了

　　3、汽车企业或者汽车零部件企业来说东道西，一旦出现了品质缺陷， 就会危及生命的事情。所以，汽车企业在选择自己的供应商时，首先要做对它的品质状况展开详尽的调查。作为零部件企业；如不能满足整车企业的要求，就拿不到订单，自己就无法发展。

　　加入TWO后，企业之间更加激烈，企业被置于国际竞争之中。在这种环境卫生下，只有提高自己的竞争力这一路。

　　本来交给客户的产品就必须全部合格，本田对零部件供应商的质量要求是达到CPK大于等于1。33，即便如此，出现的概率是1/16000。虽整车下线后都是经过全检才出货的，但是，设16000辆车中有缺陷， 那么购车的客户会怎样呢？即便对于本田来说不良率是1/16000。但对于客户来说，本田的不良率是100%，客户极大的不信任感产生， 以后就不会购买本田的车，这是个不幸的事情。为此，为了保证交给客户的车都是合格的产品，需要将产品降低为0，也就是要将产品的品质提高到工序能力有富裕的相当高的能力。

　　所以，现在本田公司为了能够满足每个客户，正以不同级别的高品质为目标展开工作，当然，从理念出发，零部件厂商不应仅仅局限于CPK大于等于1。33的要求。最近， CPK大于等于1。67或等于2的方向努力推进的厂家越来越多了。

　　一次周王召见扁鹊说：“寡人得知，当今世上你名气最大，还有谁的医术比你高的？”扁鹊说：“我家世代为医，论医术我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。周王不解，“为啥你的名气最大？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”故事体会：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。

　　1.依靠检查来保证产品品质的做法,不但会出现不良品,也会出现把勉强符合规格要求接近不良品交与客户的事情,另外,这种做法,对品质提高没有多大帮助,而且生产效率不高.这样下去,竞争力就无法培养.

　　“在工序中创造品质”就是在各个工序中附加品质的要素,为了确保制造的品质,确定合适的加工条件和方法设计出效率最好的加工形式并把它反映到工序管理表上.并在各个工序上,以作业标准书形式明确规定作业内容,让无论是谁来工作都能保证制造出同样质量水平的产品.换句话表达这些思想,就是集中这家企业的技术力量,不断完善工序品质管理表,来培养自己的竞争力.

　　2.品质一旦在工序中得到保证,工序被很好的管控起来,不良品就会下降,生产效率也会提高,以检查为主体的品质课的工作方法就会发生改变.(检查不产生附加值,要减少)

　　在制造工序上,品质得到保证,品质课的检查频率减下来.在某些工序上,甚至废除检查.那,品质课的工作重点就可以转向品质改善\\品质提高的业务上.这才是品质管理的理想状态.

　　当出现问题时,如不能立即采取措施.问题就变得严重.如.单品处理就容易,一旦装进成品,或交与客户在处理.损失就十几倍.另外 ,对应慢,易招客户的怒火.因此,作为该项的负责人要尽快确定应对措施,并立即采取行动,尽量把损失降到最少.如真的不幸出现了投诉,只要自己对应迅速和及 时,那反而能增进客户对企业的信任.所以,及早应对出现的问题,是做事情非常重要的一环.

　　有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。

　　不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

　　有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席， 而且没有火灾的损失，现在行赏，原先给你建议的人没有被感恩， 而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧 去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

　　如员工没有热爱公司的心，就不要期待公司的产品有多么高的质量水平（产生不出产 品的改善）。因此，为了培养出员工热爱公司之心。企业应该像重视客户一样重 视我们的员工。以下是为了热爱公司的精神，企业领导应该努力做的事项。1、努力保障员工的雇佣关系，让他们安心工作（不要轻易解雇）2、在设计工序时，要充分考虑尽量减少作业员的负担（作业姿势等）3、注意各工序上给员工的作业负荷要保持相对平均4、一旦作业速度 慢于生产线速度 时，使员工自己能够按停生产线（这是为了保证产品品质）5、在作业现场构建员工能够互相帮助的团队合作的环境。6、不要固定员工的工作，要根据能力给予他们新的机会。7、要敢于委托员工做事情（权力委托），让他们负起责任。这样能够让他们积极思 考，从而产生成就感，感受到工作的价值。8、对于有干劲的人，要不问性别、学历，积极给他们活动的机会。9、要告知全体员工涉及自己公司的相关信息（客户的评价、销售情况、品质状况

　　1、员工们的个人素质固然不可轻视，但公司的高层、中 间管理层对整个公司的影响更为巨大，所以他们的资质非 常重要。人决定企业承包的发展方向和对策，人也管理着 公司的人、财、物等资源。其中，能够先知先觉的时代的 脉搏，准确把握客户声音并能及时采取行动的才是人才， 公司对企业领导层，也要求他们具备能够调动员工整体合 力的能力，同时还要具备致力于提升员工能力的教育热情。

　　2、对于 员工的资质，期望是“具有创造性的人”“努力的人”“敢于挑战的人”‘善于沟通的人’等。

　　１．上司不要一味的提要求，让部下厌烦．２．上司如没有受到尊重和信任，部下就难听从上司的吩咐．因此；为了能受到尊重， 实施以下事项相当重要．Ａ．作为上司，应该充分信任部下，平时委托部下一些工作．并最终自己要对结果负 责．Ｂ．对于部下面临困难，要设身处地地去和它商谈－－即使是工作之外的阿狗阿 猫之事，通过这些来加强这项加强人际关系．Ｃ．对于部下的工作，不要只评价结 果．对于工作过程和努力情况也要给予正确的评价．Ｄ．领导们自己的积极行动也是 必需的，特别是现场管理者，对于现场的情况，要熟悉到不亚于任何人的程度，不同 这是受尊敬的基础．Ｅ．对于部下的工作内容也要正确地理解并能进行了正确的评价．3.营造想看到上司笑容的气氛.A.员工不只是为了钱才工作的.想要更活跃地推动改善提 案活动,增加了提案的奖励金额就可以了,这是个误解.重要的是要大家感受到”某种意义存在”,他们会自发的提劲,营造这个氛围的就是上司,B.某种意义的存在是指对上司的信任和尊敬的心情.”上司都那么卖力的工作,我也要努力的工作,我也要努力加油吧”的这样的心情.C.如此一来 .如上司要求大家提出改善来,那么部下就会产生”想要看到上司的笑容”的心情.为了上司一笑,自己加把劲(当然也为了自己的工作价值).这样部下就会朝着目标方向努力工作下去.

　　男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”

　　1．我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点， 不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然 后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 2．这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？

　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问： “我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他： “你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

　　1、小和尚“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。

　　2、工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠澳门人威尼斯官网。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性澳门人威尼斯官方网站。

　　3、既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！

　　各工序的员工都背负着本公司的命运。产品是经过很多工序才制造出来的，如每一个工序上的作业不够完美的话，就会出现不良的产品，有些不良品在生产初期不会的影响，性能也不差，检查也能过关，从但是这些不良缺陷在耐久性上经不着考验，最后往往会导致市场投诉的出现。另外 ，当零件发生漏装和误装后。靠后工序的检查也不能防止不良品流出。虽然常教育员工不要接受不良品，但是后工序的人也不一定在任何 时间都能判断出不良品。所以一旦不良品流出，不但会给客户带来麻烦， 而且还可能导致公司信誉的丧失。因此，为不制造不良品，需要各个工 序的员工严格遵守工序规定，即按照作业标准作业，另外，还人一件重 要的事情，就是当出现不良品的的处置问题，一旦作业失误不可避免， 出现了不良则绝对不能让此不良品流入下一个工序，要么停止生产线进 行修理，要么在不能修理时，进行隔离和报废处理。这种事情只有负责 的工序一线的员工能够做到，所以，对此工序的产品质量只有工序上的 员工能够保证，绝不是检查人员能够保证得了。

　　让员工担负起自己岗位的经营,在这个岗位上,员工就是企业的主人,这才是工序管理的状态,要让员工觉悟这一点,如没从企业领导开始,到管理层,再到现场的管理人员和员工之间建立信赖关系,是行不通的.充分信任员工,交付给他们工序管理的责任,他们才会产生工作的.感知到工作和自己存在的价值,才会有改善的.(人在被委心重任时才会感受到存在的价值).被委任工序管理的责任后,一旦出现什么问题,他们就会以极大的责任感投入到追查原因及推进改善的活动中去.

　　通过这样的类似的活动,如果能够让员工意识到,自己对公司也是有贡献的,那就好极了.(中国员工的玩笑:当问到现场员工关于工序主人公意识管理时,很意外,大家都理解,并说;应该这样,可这样理解的话,我们的工资可比总经理的工资低的太多了.)

　　对于不良品较高的产品，通过检查进行分选，即便是分选出了符合规格要求的合格品，把它供应给了本田，实际上本田并不乐意，因为从统计角度来看，交来的产品中有一部分是勉强过规格线的，可以说这些产品接近不良。本田为什么会要求一般零部件的CPK大于等于1。33，即规格范围内的标准偏差б要达到8个以上呢？为了让零部件企业的员工理解其中的内涵，使用正态分布图进行说明。即便是分布于两端的产品也距离规格线б大小的距离，充分保证了品质的稳定。