一个餐饮老兵的人员管理心经丰茂盛从1991起步于延吉，发展至今已拥有门店54家，遍布全国15个城市。取得今天的成绩，除了创始团队的努力外，还有一个关键因素就是拥有一群有梦想、强有力的员工队伍。在他们的帮助和陪伴下，我们才能把事情做得更好澳门人威尼斯。

　　丰茂盛的发展离不开“多轮驱动”的方式。从2014年起澳门人威尼斯官网，丰茂盛在品牌升级的基础上，一面“开车”、一面“修轮胎”。一面“开车”，指通过抢占市场的方式，在北京、上海、苏州、无锡、郑州等城市，先后完成多家店面开业的工作；一面“修轮胎”，指在抢占市场的同时，不断组建和完善自己的团队，把丰茂盛运营管理体系构建得比较完善。在这个“两轮驱动”的基础上，可以为员工打造更好的成长与发展平台。

　　另一个两轮驱动是指对两只“手”的管理。管理团队是我们的“右手”，对这只“手”采用绩效管理或绩效考核的方式；员工伙伴是我们的“左手”，在今年推出了积分制管理的方式。丰茂盛已走过25年，我们也一直在思考，我们到底需要什么样的员工伙伴和管理团队，我们又如何能够给他们提供更好的成长和发展平台。

　　整个丰茂盛执行力的高低，与管理团队息息相关。未来丰茂盛能走多远，能否再活25年，管理干部起决定性的作用。一批强有力的管理干部应具备如下特征：首先要有梦想，或者有强烈而明确的目标；其次，具备吃苦耐劳的精神；再次，具备不断学习的能力，能够不断变革自己。为打造这样的团队，我们有如下做法。

　　在招聘环节丰茂盛会花费较多时间，和店长层级以上的伙伴一同探讨相关问题。如选择丰茂盛的原因及动力，在丰茂盛希望得到什么，丰茂盛这个平台能够给你提供什么等。我们会评估双方的价值观及目标是否契合，同时也会把丰茂盛的优势和不足完整地呈现给面试对象。

　　在这个环节里，鼓励店长以上管理伙伴，到店里面现场体验。我们选人有一个很重要的环节——OGE：上早、中、晚班，体验店里整体氛围，为期三天。这是一个双向选择的过程。

　　此外，良好的薪酬和绩效激励机制也很关键，激励管理干部完成公司既定的营业额利润、人才发展等方面的目标。丰茂盛去年薪酬激励机制力度比较大，去年完成年度管理任务的三家店，最多可以拿到三十多万的奖金。

　　目前我们的绩效管理机制仍有待改进，我们希望绩效管理能够实现与一线管理干部面谈，目前尚未做到澳门人威尼斯。已实现每月按时打分、定期评价，也实现了总部管理伙伴每个季度到全国各地巡店，通过现场检查的方式，将营业额、利润、成本、内部推行的十二大系统等数据提交上来。

　　针对管理干部，还希望给他们提供更多的学习和成长机会，培养他们成为丰茂盛的中坚力量 ，把丰茂盛的文化和精神不断传承和发扬光大。

　　丰茂盛有一个传统，每年花几十万甚至上百万费用，引进较好的管理理论、方案等。2013年，丰茂盛引进了营运管理的十二大系统，包括生产、服务、清洁、食品安全、排班、订货、维护保养等各个方面。这是很多大型连锁公司成功的关键，也是标准化运营体系建立的关键。在这个过程中，丰茂盛外派管理团队伙伴出去学习，同时再把学习的东西内化进来，转外为我们自己的内容。

　　对于管理干部来讲，由过去单纯经验型的管理向科学化、数据化的管理方式转化，一开始会不太适应。但我们会鼓励甚至“逼迫”他们学习更好的工具和方法澳门人威尼斯官方网站，来提升自己的管理能力。我们不仅培养他们的工作能力，更重要的是让其具备立足社会的管理技能或管理能力。

　　随着丰茂盛产品的推陈出新及新设备的使用，我们希望标准化、希望不断连锁复制时，过去岗位学习中“师傅带徒弟”的方式体现出一定的弊端。任何经验都很难被复制，只有把经验转化成科学的流程、制度及职责表格，才可以被传承。我们把相关内容转化为岗位的操作流程，规定了具体步骤及方法。 在这方面，我们在不断实践和尝试。

　　在每一个岗位和每一个产品具体操作时，其背后都有非常关键的内容，我们将其称为SOC（岗位观察检查表），这些实践的第一责任人应该是谁？在过去我们往往先教该岗位员工，管理干部只是看一看、学一学，知道了就OK了。前一段时间我们重新梳理流程澳门人威尼斯官网，希望管理干部先学，学习每一个产品怎么做，知道每一个步骤，在经过考核之后，再由他们对一线员工进行培训。保证层层落实，保证我们的要求能够传递到最一线的员工。更重要的是在日常工作中能够使大家形成不断指导、帮助、再培训的氛围，保证产品在制作过程中不走形、不变样。

　　比如丰茂盛一个非常重要的特点，就是所有串儿都是现场手工切制、切完后手工串，串完再抹料， 因此一方面需要SOC非常准确，另一个方面也需要管理干部起到很好的监督、指导及培训作用。

　　另外一只“手”就是我们的一线伙伴，我们采用积分制管理的方式，通过这种方式激发一线伙伴的能量，希望他们变得更加有梦想澳门人威尼斯官方网站，给顾客提供更好的现场体验和服务。

　　积分制是通过一定规则来奖励员工的正面行为：比如员工伙伴主动问候顾客，比如主动帮助其他伙伴，比如提供好的意见和建议等。

　　积分制从去年开始酝酿，在今年年初安排相关伙伴出去学习，学习后把相关内容转化为公司内部内容，在推行过程中有如下关键要素。

　　循序渐进的推进。在我们看来，循序渐进的过程会比较好。因为店面比较多，所以先从一家店开始推行，然后在各个片区再选择一家店推广。我们现在有四个片区，每个片区各选一家店来做样板，一两个月后其他店来学习和分享，然后再在全国大面积推开。

　　这是一个循序渐进的过程。其他店发现试点店通过推行和执行后有相应的变化，也会主动来进行学习。我们也希望在实施过程中发现一些问题，比如说可能有一些因素没有考虑在内，如前厅与后厨的规则是否采用不同的积分方式等，仍需我们不断调整和完善。

　　在积分制推行的第一个阶段，我们认为效果良好，下个阶段就是如何在规则方面能够进一步深化，能够把积分和员工的晋升、培训以及未来的成长结合在一起。

　　牵头部门的成立。丰茂盛设立积分制委员会。由人力资源部牵头，营运、厨政部门参与。分为总部积分制委员会、区域分制委员会及单店分制委员会。通过积分制委员会牵头，制定游戏规则，进行相关奖惩，以及在这个过程中发现问题应该如何改进等。

　　在积分制管理过程中，设立积分制分享大会，月初会开分享、总结上个月情况。在分享会现场，奖励表现优秀的员工，现场兑换相关奖品，同时给予现场伙伴更多激励。

　　前期宣传的重要性。先导通大家的思想，告诉大家为什么要做这件事情，做这件事情的意义是什么，对伙伴有怎么样的价值。这种宣讲要大于规则的设定。

　　在我的经验中两只“手”也很重要，一只“手”是业务，另一只“手”是宣传。宣传和业务，一个软一个硬，两者应互相结合在一起，天天讲事情而不讲宣传，很多东西是无法落地的。

　　这就是目前我们在员工层面重点推行的积分制，未来我们也希望可以持续不断地提高薪资结构和标准，给予一线伙伴更多的激励。

　　在积分制带动的同时，我们每天对一线员工的培训量很大，每天有早晚例会，同时在每天晚间11或12点左右有总结小例会，这些例会的过程就是培养和培训我们一线伙伴的过程。

　　目前在我们所有员工宿舍都提供无线上网服务，有空调、洗衣机等设备，为员工提供了更好的住宿条件，同时也为员工提供了种类丰富的员工餐，在生活上为员工保驾护航。保障他们有更好的体力、精神投入到工作、生活和学习中来。我们希望未来他们可以更加自信，成为丰茂盛有梦想、有战斗力的一线伙伴。

　　管理团队方面更多是大激励和大压力结合，我们通过全年季度月度的绩效额评价记录以及更大的奖惩力度，触动管理班底更有激励的效果，有更大的动力，同时身上背负很大的压力来完成全年的该做的相关的业绩。

　　而对员工的积分制的管理就是鼓励员工正向的行为。比如每个月进行一次员工积分值分享大会，大家在大会上可以唱歌、跳舞，可以兑换各种礼品，这个过程也是员工自我展现的舞台，管理者页可以看到员工平时看不到的一些表现，有些员工可能是未来可以培养的对象。

　　我们认为一家餐饮企业执行力的好坏，最重要的原因除了企业战略方向要准确外，另外一个很重要的方面就是管理干部的优劣决定了执行力的好坏。所以，在执行力的激励和优化方面，丰茂盛会通过内部组织形式和管理方法的不断调整和优化，保证未来活的好的基础上求新求变，不断推动内部的变革。