澳门人威尼斯海底捞的股权架构和人力资源体系海底捞是张勇夫妻和施永宏夫妻于1994年创立的火锅店，以服务好而闻名，2007年就有百胜集团组队到海底捞学习了。

　　2009年4月，黄铁鹰撰写的海底捞案例在《哈佛商业评论》中文版上发表后，引起很大反响，在那以后几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，几个出版社相继约黄铁鹰写一本海底捞的书。

　　在写书过程，张勇如承诺所言，把海底捞向黄铁鹰全面敞开，让黄铁鹰采访了海底捞的高管、员工、亲威等所有想要采访的人。完稿之后，张勇也兑现了“不审稿”的承诺。

　　竹子在2011年6月写了个海底捞的文章，在新浪博客《海底捞是怎么坐上火锅第一把交椅的》，以前写过的内容现在就不重复了。现在回看，海底捞当时的许多做法放在现在也还是有非常值得学习的地方。

　　这篇文章根据海底捞招股书和网上的相关资料整理而来，虽然前后历时一个月，也许还不如之前的内容。想保持文章的质量，还是需要付出很大代价的。

　　根据沙利文报告，2017年海底捞的收入在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，也是中国及全球增长最快的主要中式餐饮品牌。

　　海底捞2017年的利润为11.94亿元， 2015年为4.1亿元，复合年增长率达到70.5%。

　　海底捞的餐厅数， 2015年底为146 家、2016年底为176 家、至2017年底增加至273 家，申请上市时餐厅总数已达320家，包括中国内地的296 家餐厅以及24 家位于、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅，年服务顾客超过1 亿人次。

　　2017年海底捞的整体翻台率达到每天5次，根据沙利文报告，此水平远高于中国主要中餐品牌的水平。

　　海底捞的新餐厅一般于约1至3个月内达到首月盈亏平衡澳门人威尼斯官方网站，在2015年和2016年，大多数新餐厅在6至13个月内可收回投资。

　　而根据沙利文报告，主要的中餐品牌通常在约1至6个月实现首月盈亏平衡，15至20个月内收回投资。

　　前天去海底捞，服务员看到我老婆是孕妇，直接在入座后送了她一个小礼包，里面是玩具和一张可爱的婴儿的图画。

　　我跟服务员询问嫩牛肉能不能给病人吃的时候，对方仔细询问了病情，知道是手术后直接告知腌制牛肉时放了辣椒，不适合术后恢复病人澳门人威尼斯。过了一会儿服务员提过来一个打包盒，说是炖了一个枸杞猪脚汤，可以送给病人吃，祝早日康复。

　　根据沙利文调查，海底捞的服务态度在中国中餐品牌中排名第一，海底捞的服务成为极致服务和就餐体验的代名词，被同行所追随和模仿。

　　张勇曾说：做企业不是每一个点都要做好，只要找到那么一个点，然后把这点做得特别好，你就成功了。

　　海底捞的招股书说，海底捞的竞争优势包括：良好的就餐体验和管理理念，远瞩的创始人和经验丰富的团队、对食品质量和安全的不妥协。

　　张勇曾说：我们的核心竞争力从来都不是服务，人力资源体系至关重要，把人力资源体系打造好将成为海底捞的核心竞争力之一。

　　而有的管理者掩耳盗铃澳门人威尼斯，连最基本的东西都故意不看，包括海底捞在内的很多高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。如果与竞争对手相比愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。

　　张勇也表示：他很少管具体的业务，投入最多精力的是研究机制。把流程制度简化到只有18个，而这18个当中，重中之重的是海底捞的各级干部升迁管理办法。

　　企业要发展还是软实力的问题，软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系澳门人威尼斯、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。

　　在董事会层面设有食品安全管理委员会专门关注食品安全问题，首席战略官周兆呈先生负责监督食品安全管理。公司有超过500 名专职人员直接负责食品质量和安全

　　2016年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。

　　总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化澳门人威尼斯官方网站、规模化增长。

　　餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理澳门人威尼斯澳门人威尼斯、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。

　　邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。

　　抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。

　　只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了，菜是不是咸了，他才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董事长或者店长来控制，我实在想不出道理。至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。

　　如果因为这个与客户发生冲突，节省的只是食材的成本，但客户可能以后都不来了，还出去说海底捞的坏话，这是很不划算的。

　　海底捞的核心价值观是 “双手改变命运”，所以制度体系就会围绕这个理念来设计，给员工提供了公平、清晰的晋升通道。

　　海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道给堵死。

　　海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理…一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职， 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。

　　由店长推荐至少从事10 个职务经历的员工参加培训，培训后通过考试和评估的，有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。

　　另一方面澳门人威尼斯，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长澳门人威尼斯官方网站，并带领、指导他们开拓新门店。

　　员工的培养也采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。

　　至申请上市时澳门人威尼斯，海底捞已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。

　　比如有客人说海底捞火锅店服务很好，我戴眼镜他就给我眼镜布，我杯子里的水还没喝完他又给我加满了。

　　海底捞的KPI就加上一条：杯子里的水不能低于多少澳门人威尼斯官网，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分…

　　最搞笑的是，有的客人说不用手机套，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。因为不这么干要扣分啊！

　　结果有一天，张勇自己在电梯间听四川老乡说：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”

　　如果预定客人不准时来，而现场还有客人在排队，空台等翻台率就少了一轮，所以客人迟到订的位可能就没了。

　　所以，现在海底捞不用营业额、翻台率、利润这些指标来考核员工，他们考核的是客户满意度、员工积极性和干部培养。

　　张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜澳门人威尼斯官方网站，擦手的毛巾有破洞，卫生间的拖把没毛了还继续用。

　　海底捞考核店长有两个指标，就是员工满意度和顾客满意度，因为员工不满意，顾客就没法满意。公司还提供专门的预算，召集独立第三方的神秘嘉宾对餐厅进行体验评级。

　　店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力挂钩，也与其徒弟的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。

　　‧选项B：店长管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。

　　张勇在海外看到服务有小费，服务员很努力工作，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天，关心你。

　　而国内服务没小费，员工做得好由管理层奖励。但这样管理成本较高，而且容易造成评价不公，所以海底捞开始试点计件工资制澳门人威尼斯官方网站。

　　在试点计件工资前，西安的一家店共有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时是6人，周末8人。实行计件工资前人手经常不够，上菜窗口有菜没人传。

　　实现计件工资后，比如非管理层员工传菜0.4元/盘，服务生3元/顾客等，上菜窗口变在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。

　　实行了两个月后，店员从240人降到180人澳门人威尼斯。公司店支出没变，但员工平均收入增长30%，效果显著。

　　海底捞还与第三方合作开发系统来计量员工的工作量，员工拥有印件卡或佩戴可扫描手链，以通过系统自动统计其工作量。

　　除了薪酬以外，海底捞还实施了积分制度，员工如不遵守食品安全程序被扣除积分澳门人威尼斯，可能会影响其薪酬及职业发展。

　　比如提供小区宿舍澳门人威尼斯，统一被褥，专人打扫卫生和换洗被子等，宿舍有电脑、WiFi、电视、空调、洗衣机、沙发、纯净水、洗衣液、连牙膏都包…

　　而海底捞的新员工培训，除了正常的工作知识外，还包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁买卡、充值等等，在帮助员工去融入一个城市的生活。

　　张勇曾说：我觉得人是需要社交的，一个农村来的孩子，又没有受过教育，他在哪儿交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底捞的顾客，通过打折免单他可以让一些顾客成为朋友。事实上，我们有很多服务员，也有一些很好的朋友，什么叔叔阿姨，他会认识很多人，跟这个客户关系很好，甚至认干爹、干妈、干姐姐。从这个角度上来讲一下，如果他真这样我也没什么意见，说实话澳门人威尼斯，我们的员工在大城市没有亲戚，也没有同学，所以也没有什么贪污的动力，因此我在这块就放得比较松。

　　早些年海底捞给大堂经理以上级别员工的父母每月200元的补贴，那个年代在村里就很有面子，但现在90后、00也许不再稀罕每月200元的补贴。

　　张勇曾分享了一个例子，他见一个小伙子干得很起劲，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个澳门人威尼斯官方网站。

　　因为他喜欢吧台的小姑娘，而吧台小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。

　　张勇说：我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，可他想要的根本不是这些。

　　也许90后员工希望能有台电脑下班后可以打游戏，有WIFI跟女朋友上网聊天，所以海底捞也要根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。

　　关于免费，张勇：做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱，可以在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。

　　比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家就不等了，不等的结果就是我们没有收入。

　　妹子：那别人看见了会想，这人老来吃火锅 经常在门外排号，这家火锅一定特别好。这效果比花钱做广告好多了，瓜子才几个钱啊。

　　比如，海底捞在组织变革之前，门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一时发现有一块淤血，就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，供应商说：我怎么办？我去退给海外？

　　张勇说，其实就是一块牛肉，哪怕扔了也只是牛肉的成本，但部门相互推诿，害怕承担责任，造成的成本有多少无法估量。

　　来自组织间的内耗，各部门之间责任推诿，管理成本是很高的，所以加强了海底捞进行组织变革的决心。

　　我不这样算，送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，选他是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。

　　海底捞招股书披露了于2017年8月25日被媒体爆出的食品卫生事件，北京的两家分店营厨房出现老鼠、沾有油性食物残渣的洗碗机以及一名试图用汤勺修理下水道堵塞的员工等。

　　2.张勇夫妇、施永宏夫妇四人成立的公司共持股36.96%，而张勇在这家公司持股51.778%+夫人共持股67.85%。

　　招股书说，创始人认识到，中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供货商，尤其在底料生产、食材加工、仓储物流、门店施工及人力咨询等方面。

　　因此，创始人陆续成立了从事相关业务的独立专业化公司，如颐海国际、蜀海集团、蜀韵东方澳门人威尼斯官方网站、微海咨询等，受益于与该等公司的市场化合作， 海底捞可以专注于核心业务， 提升经营效率，实现规模化增长。

　　颐海国际于2016年在香港联交所主板上市，为海底捞的主要底料供货商，从成立之初是海底捞的火锅底料产品的独家内部供货商，到现在也向开始向第三方经销商及客户供应产品。

　　蜀海集团为海底捞的商品食材提供加工、仓储及物流服务澳门人威尼斯官网，2017年海底捞向蜀海集团购买金额为26亿元澳门人威尼斯官网。

　　蜀海（北京）供应链管理有限责任公司于2014年6月成立，分别由苟轶群澳门人威尼斯、北京蜀悦投资中心（有限合伙）、乐达海生、静海投资、永辉云创科技有限公司持有5%、5%、50%、约30.63%、约9.38%的股权。

　　蜀韵东方为海底捞的餐厅提供室内装修及翻新服务，2017年海底捞向蜀韵东方购买的金额为12.9亿元。

　　四川海底捞分别由静远投资、张勇、舒萍、施永宏澳门人威尼斯、李海燕、杨利娟、袁华强、苟轶群、陈勇、杨宾持股50%、25.5%、8%、8%、8%、0.20%、0.10%、0.10%澳门人威尼斯官方网站、0.06% 、0.04%。

　　红火台为海底捞提供餐饮信息化云技术开发、安装、测试及维护服务，2017年海底捞向红火台购买服务金额约1800万元。

　　红火台由上海海悦（45%）与用友软件（55%）于2017年3月成立的合营企业，上海海悦由乐达海生100%持股。

　　讯飞至悦将为海底捞开发定制系统、安装有关硬件及软件、提供餐厅智能餐饮服务有关的相关技术支持，建议2018年向讯飞至悦购买服务上限为3000多万元。

　　讯飞至悦是由讯飞智元信息科技有限公司、上海海悦（乐达海生100%持股）、执行董事邵志东、其他三位个人于2017年成立的合营企业，各方分别持股51.7%、41.3%、1%、4%、1%、1%，为餐饮业务人工智能产品的研究与开发平台。

　　北京微海管理咨询有限公司，于2015年3月成立，给海底捞提供人力资源管理及咨询服务，2017年向微海咨询购买的金额约3600万元。

　　据海底捞相关人中介绍，将人力资源独立为公司，不仅为海底捞还为同行提供服务，既节约了成本，还增加收入。

　　北京微海管理咨询有限公司分别由乐达海生、施永宏、杨利娟、邵志东、苟轶群、袁华强、陈勇、杨宾持股50%、45.27%、1.70%、1.50%、0.85%、约0.64%、约0.03%澳门人威尼斯官方网站、约0.02% 。

　　北京优鼎优餐饮股份有限公司于2012年7月成立澳门人威尼斯，主要经营川式冒菜为主的川味快餐，公司于2017年4月在新三板挂牌。

　　优鼎优2017年向蜀海（北京）供应链管理有限责任公司购买金额达 2441万元，占年度购买总额的52%。

　　至2014年8月，优鼎优的股东为杨利娟、苟轶群澳门人威尼斯、袁华强3人，执行董事为袁华强，公司处于亏损状态。

　　2014年8月，与张勇一起创立海底捞的施永宏夫妇对公司进行增资，夫妇两人持股比例为63.82%，并于2014年底引入张硕轶（张勇的弟弟）和周亚钢作为管理层。

　　2016年7月澳门人威尼斯，优鼎优引入高瓴资本的投资，至今的股权结构为：北京静海优鼎创业咨询中心（海底捞主要人员投资）、北京优鼎壹号创业咨询中心（海底捞员工+高瓴资本）、珠海高瓴天成股权投资基金，持股比例约45.90%、10%、44.10%，公司的实际控制人为张硕轶（张勇的弟弟）。

　　海底捞的核心人员成立了多家公司经营海底捞上下游的业务，可谓肥水不流外人田，不只赚了餐饮的钱，把关联业务的钱都赚了。

　　近年来股权激励疯传市场澳门人威尼斯，各种服务机构也热闹非凡，但是倍受管理界追捧的海底捞并没实行股权激励，5万多员工的海底捞，只有不足10人持有公司股份。

　　而华为则实行大范围的股权激励，与众多员工分享公司发展的红利，把股份分光，把公司做大，华为的股权激励成为众多企业学习的榜样。

　　而碧桂园的老板说，股权激励是大锅饭，不能很好的激励员工，所以碧桂园实行的是项目跟投（实际上是跟投员工在项目公司持股而非总公司持股）。

　　因为地产是项目制，项目员工的努力程度与项目效果高度相关，所以其报酬与项目挂钩比与总公司收益挂钩更为直接和有效。

　　一种是能持续保持盈利和高分红的企业，比如华为或海底捞，就算不上市也能年年分红让员工收获股权的回报，股权激励效果能看得见。

　　二种是风口上的企业，比如互联网公司或者高科技公司澳门人威尼斯，虽然短期时不盈利无法分红，但预期未来上市的可能性较高，持股员工可期待未来上市获得超额回报。

　　而对于经济基础较弱，需要拿工资来解决生活需要的，或员工看重快速回报、稳定性较差的，并不一定适合做股权激励。

　　比如海底捞，公司盈利水平可做到持续分红，但公司合适员工却不一定合适用股权激励。而海底捞的店长按餐厅的利润提奖金，和股权激励的意义差不多，只是表现方式不同而已。

　　股权激励是员工激励的一种手段，而员工激励的手段不只有一种，采用哪种方式更合适，还要结合企业和员工的情况考虑，不要为了手段而忘了目的。返回搜狐，查看更多