澳门人威尼斯官网这里有30张图读懂海底捞人力资源管理！从市场规模来，2017年火锅品类占整个中餐市场13.7%份额。海底捞占中高端火锅细分市场额的 8.5%，约占川式中高端火锅市场的13.3%。

　　在海底捞2017财报中显示，320家门店，50299名员工澳门人威尼斯官方网站，员工成本31亿元，占营业收入占比31%澳门人威尼斯官网，员工人均6.2万元，呷哺呷哺738家店，员工成本8.33亿，占营业成本22.7元，员工人均3.9万。

　　总结：从收入、年客流量、增长率等关键绩效指标看，海底捞在主要中式餐饮品牌中排名第一。在全球的中餐市场，也占据领先地位。

　　施永宏：在海底捞组织变革之前澳门人威尼斯，门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一的时候，发现有一块淤血，就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，那供应商说，我怎么办？我去退给海外？

　　其实就是一块牛肉，哪怕扔了，损失的只是牛肉的成本，但部门相互推诿，害怕承担责任，造成这块牛肉的成本到底是多少无法估量。这是我们要进行组织变革的决心。

　　施永宏：职能部门从成本中心转为利润中心， 比如海底捞人力资源成立微海咨询公司，以前一年的招聘量是两三万人，现在一年招聘量是十万人。

　　财务成立了海晟通咨询公司，工程部做成了“蜀韵东方”的工程公司;中央厨房做成了蜀海供应链;原来炒料，后来做成了颐海，还独立去香港上市，现在市值大概120亿港币；信息部也是，我们跟用友成立了“红火台”，专门做餐饮技术信息的研发。

　　施永宏：我们不做正宗，我们做好吃。正宗和好吃是不一样的。对于消费者来说，正宗是指的他从小喜欢吃的东西，我们的正宗并不是他的正宗。我们不敢把一个正宗的东西推给不同地方的消费者，不同区域采取不同的策略澳门人威尼斯。

　　海底捞最初开到西安，消费者说麻得喘不过气，我们就把麻去掉；北京的消费者说“你们那么油”，我们就把油减少；到了云贵，我们要增加酸；到了新加坡、美国，我们就增加咖喱风味，迎合当地消费者口味。

　　施永宏：我们从1994年到现在，管理的制度从无到有，从简到繁。出一个事情就出个制度，结果制度太多，管理成本大，员工理解也会有问题。

　　所以现在开始砍，把所有繁琐的制度往下砍澳门人威尼斯官方网站，要回到简的阶段。如果各位正好在简到繁的阶段希望大家打住，因为你最后还是要回归到简，用简就可以了澳门人威尼斯官网。

　　施永宏：我们做计件工资。西安试点的第一家店，有108张桌子澳门人威尼斯，每天要做660桌，当时传菜组平时是6个人，周末8个（加两个钟点工），我问人不够用？店长说不够，上菜窗口有菜没人传。

　　实行计件工资后，我说从今天起端一盘菜4毛，谁都可以来端。从那天起，上菜窗口就变成排队等菜澳门人威尼斯官方网站。因为上菜高峰洗碗间、小吃房都比较闲，他们就都来端菜澳门人威尼斯官网。实行了两个月，这个店的人员从240人降到180人。公司支出没变，但员工平均收入增长30%。

　　施永宏：管理者不够懂岗位，海底捞的岗位职责是岗位上的员工来定的。比如，做一件事的时间，员工写了5分钟。我跟他说2分钟行不行？员工说那不行，得4分钟。我说，那3分钟行不行？员工说行。标准就这样定出来了。后来这个员工跟我说，其实2分钟也可以澳门人威尼斯。

　　这里有一个原则，你要让员工自己写、自己定澳门人威尼斯官方网站。而且你让哪个人写很重要，我当时选的是门店表现最优秀的上菜员写的，而不是普通人。

　　施永宏：在企业比较小的时候，亲情化工作会相对重要一些，因为没有钱，只能靠情怀。我们当时规模小的时候是这么做的：

　　（1）安排些“不花钱”的活动。员工一有空闲的时候，我会带着员工去公园逛一逛，买当时一毛钱一袋的瓜子，我带员工最奢侈的就是照相，因为要买好几卷胶卷。

　　（2）做家访澳门人威尼斯官网。因为店比较小，员工来自于附近的农村，那我可以做家访，做家访不用花多少钱，我提的最贵重的伴手礼就是南方黑芝麻糊。

　　施永宏：没有谁对谁忠诚，只有谁对谁尊重。你尊重我我就尊重你，其实人性就是这样的。不是谁忠诚于谁，是尊重，我们要给予对方足够的尊重。尊重不是放纵，这是第一点。第二，我们当年的高收入并不是体现在工资上。海底捞最早那批人，我一个月五十块钱，员工也是五十块钱，慢慢涨到六十、七十、八十。

　　收入差别来源于哪里？那个时候我们就敢给奖励，只要客人表扬一次就给他五块钱，一次奖工资的十分之一了。每天早上开会：昨天晚上某某某被表扬两次，奖十块钱；某某某被表扬三次，奖十五块钱。这个零星的表扬非常有效，这个表扬能给员工带来比工资还多的奖金，是收入的主要来源。

　　海底捞核心竞争力其实是四大体系，人力资源体系、供应链体系、食品安全体系澳门人威尼斯官网、财务管理体系澳门人威尼斯官方网站，我们重点说一下人力资源体系：

　　2016年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理澳门人威尼斯官网，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。

　　控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。

　　直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。

　　邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。

　　内餐厅互助澳门人威尼斯官网，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。

　　连锁火锅开店和扩张的核心是“店长”澳门人威尼斯官方网站，店长要参与新餐厅设立的各个环节。而海底捞能够形成有口皆碑的服务，依赖于其超强的“店长”筛选和培训机制。截至目前，海底捞共有320名的现任店长和超过200名的储备店长。

　　店长如何选拔，至少是从事10 个职务经历的员工参加培训，培训后通过考试和评估的，有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。如果候选人培训后未通过评估，则店长和候选人须支付培训费用。而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。

　　另一方面，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成澳门人威尼斯官方网站，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。

　　员工的培养也采用师傅制澳门人威尼斯官网，每一位员工入职时均获配一位师傅澳门人威尼斯官网，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。至申请上市时，海底捞已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。

　　海底捞的员工晋升，有是从初级、中级、高级，大店经理、店经理......一级级往上升的澳门人威尼斯官网，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职， 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。

　　海底捞行为什么要实施计件工资？一方面海底捞的薪酬体系发展到现在出现了瓶颈澳门人威尼斯官方网站，需要突破；另一方面海底捞倡导“双手改变命运”，希望员工能通过自己的努力拿到更高的工资，这样也可以与同行拉开差距，更具备竞争力。

　　有效提高了各个岗位员工的效率与工作热情，他们的收入也大幅度提高了，但是我们的人工成本基本不变澳门人威尼斯官网，因为我们人员减少了。

　　计件工资跟“阿米巴”的原理一样，以前不同岗位不同部门测的是数据，现在海底捞将他运用到实践当中去。

　　海底捞员工的每个岗位HR有估算澳门人威尼斯，即公司希望给这个岗位发多少工资；通过这个门店历史上的数据，比如传菜组的平均工资是多少，然后想提高多少或者降低多少，再结合服务人数来确定单价。

　　首先得给岗位分级，餐厅总共45个岗位，分成高级、中级和初级三类，设计薪酬之前对不同级别岗位的工资心中有数。然后开始试验，海底捞当时在西安做试点，先从最简单的岗位做起，比如传菜员，计算传菜员的数量和薪酬，这个月卖了多少桌，平均每桌多少托盘，测算下来先定个单价，注意试验阶段这是员工是额外的收入，他原来的工资照拿。

　　利用柔性考核激励员工保证服务质量。餐饮行业过分强调KPI等结果性指标反而会造成制度变形，降低顾客的消费体验。为了能够保障优质服务和快速扩张，海底捞考核客户满意度、员工积极性澳门人威尼斯官网、干部培养这三个柔性指标。

　　海底捞通过委派独立第三方神秘嘉宾，到店体验评级的方式，对各个门店进行评估。神秘嘉宾就服务质量澳门人威尼斯官方网站、服务员的敬业程度、食物质量澳门人威尼斯官网、餐厅环境四个维度，对餐厅给出A、B、C三个等级。餐厅评级与店长评级挂钩，与员工未来发展密切相关。2017年，海底捞派出了1800位神秘嘉宾，其中国内1600名，国外200名。

　　具体到岗位级考核，海底捞考核界限也非常清晰令人信服，每个岗位的价格是全国统一的，初级岗位升级到中级再到高级需要考证。员工可以通过员工号在手机端去学习培训资料，实际技能学会了可以直接跟上级说让他来考核，由店经理来确认合不合格澳门人威尼斯官网。以后只要考核通过的那个岗位出现空缺他马上就可以顶上去。

　　海底捞45个岗位大概是按1:1:1的比例来，灵活的做出一些调整，接触客人的岗位基本上都属于高级。在计算价格时，要注意哪些活不愿意干的澳门人威尼斯，针对这些岗位价格就要定高一些。针对抢活的情况由店长来处理，给员工差评或让员工降级，比如从高级降到初级。某些岗位计件，某些岗位用绩效工资澳门人威尼斯官网。我们管理层是不计件的，比如领班拿高级员工平均工资一定的倍数，大堂经理就是拿领班平均工资的一定倍数。