澳门人威尼斯官方网站101HR 专访明宇集团HRD熊莉：疫情之下酒店业的破局之法重塑人力资源组织架构曾在城市规划与建筑设计外资公司、知名汽车经销集团、多元化业务集团从事企业人力资源管理工作16年。

　　突如其来的疫情以及疫情常态化，给酒店业带来挑战的同时也带了变革。疫情催生线上营销，但真正的核心板块，酒店行业的内生问题却一度被忽略。生存压力和发展动力开始促使酒店业适时做出变革澳门人威尼斯，以适应新的市场竞争。

　　疫情期间，明宇酒店正好成功完成了一次组织变革。本期请到明宇集团HRD熊老师，为我们分享酒店行业的组织变革之道。探索酒店业的人力资源部该如何随着酒店商业模式的变化，迭代业务流程，重塑组织结构。

　　外因是指外部环境发生重大变化，比如新冠疫情这样的黑天鹅事件。由外向内，刺激企业进行组织结构的变革。

　　内因主要是企业内发性的需求，企业内部出现的问题，引起我们的反思，倒推向企业组织架构的变革。比如主要运营数据、经济指标不乐观；组织结构出现明显病症澳门人威尼斯，组织呈现出目标散乱，不能形成合力；工作流程繁琐，员工效率低下...这些表象病症的出现，就是企业应该寻求组织变革的征兆。

　　当时，国际酒店品牌的考核逻辑，也并不以酒店的GOP作为考核指标，而以酒店营收作为管理费的计算基数，不用对经营损益负责。员工的扩张只会给酒店带来服务品质的提升，从而塑造更好的品牌形象。这样的历史造就了整个酒店行业的组织架构臃肿，分工细致而复杂。

　　首先，在八项规定出台以前，政府的接待需求很多，宴请规格也比较高，促进了酒店业的繁荣发展，也形成了富丽堂皇的酒店风格。

　　另外，在银行方面，由于酒店每天都会有客房、餐饮收入的现金流特性，成为备受银行青睐的融资产品，银行更倾向于去做酒店融资。

　　基于以上两个原因，地产商开发地产的时候，考虑到政府的形象需求和自身的融资需要，也会在商住的土地指标之下，更倾向于开发酒店产品。但其实这三者对酒店的运营结果都不关心。

　　随着时代发展，政府不再进行大规模高规格的宴请，酒店收入缩减；地产开放商对现金流的管控越来越严格，酒店负现金流的状况，会给地产本身的现金流带来压力；虽然银行对酒店行业依然喜爱，但相关规定限制了资金的注入。当一切繁华褪去，真正考验酒店运营能力的时代来了澳门人威尼斯官网。

　　在这样的时代背景下，对于业主而言，怎么样经营好酒店并盈利澳门人威尼斯官网澳门人威尼斯官网，是一个长远的思考话题，思考意味着求新求变求好。传统酒店行业是劳动密集型产业，人力成本占比偏大澳门人威尼斯官方网站。疫情的到来，酒店整体营业收入急剧下滑，让行业原本一直存在的问题更加严峻，行业变革势在必行澳门人威尼斯。对于明宇来讲，疫情与其说是一次不得不变的外推力，不如说是一次变革契机。

　　企业增效简单来说，就是控制人工成本率。在疫情之下，收入的分母做得不是很好，只能通过减少分子，控制人工成本，实现企业增效。

　　对于员工而言，酒店行业的基层员工收入是非常低的澳门人威尼斯官网，在整个薪酬排名中，可能是倒数第二。所以明宇也希望通过员工增收，来稳定员工留存率澳门人威尼斯官网。这是明宇进行组织变革的两个最核心目的。

　　企业组织架构变革的方向和企业文化的发展密不可分，企业文化强调务实的企业，人员配置上比较紧凑。企业文化比较注重形式，注重外部宣传，或处于高速发展期的企业，在人员配置上就会更充裕。

　　明宇的企业文化是属于务实的企业文化，从开始做酒店之初，明宇的组织架构就强调总成本领先优势，在人员配置上充分考虑投资人的感受。所以在总成本领先，性价比优势领先的原则下，明宇进行组织架构变革的出发点也紧紧围绕“总成本领先，创最优性价比优势”的原则。

　　变革期间，我们先对酒店的整个组织架构，不管是管理层级、岗位设置，还是人增多效率等都进行了系统的梳理和考虑。挖掘流程中存在的问题、岗位的效率界定、人员综合能力的标准。我们把行业参考数据和明宇酒店的服务标准相结合，以对管理岗位职责的界定和划分，先对整个组织的部门进行整合，将7个部门整合成4个部门，打破了部门间的壁垒。

　　第一，调整岗位设置。一人多岗，一专多能，提高人效。在酒店行业，餐饮会分中餐、西餐、特色餐饮，分类设岗；还会根据酒店的功能来进行分区，设置多个岗位。虽然这些岗位的服务本质一样，但不同职能的岗位之间会形成壁垒，员工工作单一又重复。

　　之前酒店行业对岗位效率没有清晰的界定指标，主要参考人房比，奢华的酒店可能有1:2的人房比。变革以后，明宇有限服务酒店最低可以做到1:0.15，每位员工的有效工作时间增加。员工可以灵活地把酒店当成自己经营的一个板块，开展客户的接待工作。员工拥有更多自主的权利，职业技能可以横向发展，积极性也会被调动起来。

　　第二，集中管理。一对多管理，实现跨部门的人员调动。在整个运营板块（由餐饮、工程澳门人威尼斯官方网站、前厅客房等多个板块组成的整个大板块）之上任命一个运营中心，运营中心可以进行跨部门的人员调整。员工调动灵活，利用率更高澳门人威尼斯官网。通过流程整合的方式打破部门岗位之间的壁垒，进行整个组织和部门的瘦身。

　　第三，改善薪酬制度。用增量做激励，提高员工支持度和积极性。岗位瘦身以后，员工工作量也会增加，我们随之推出了相应的激励政策。

　　变革前期，考虑到改革带来的不确定性，用浮动的形式体现员工的额外激励。随着改革的稳定，再把薪酬体系固化下来，有的岗位提升薪酬，有的岗位提升绩效，形成薪酬体系的1.0版本。

　　改革取得明显成果后，把整个酒店获得的经营提升，以及在人工成本率上节约的成本，以一定比例做成激励包，返给了整个团队，进行二次分配，形成薪酬体系的2.0版本。用增量做激励，根据员工贡献度进行收入的二次分配，会让员工更积极主动地参与组织机构的改革。员工虽然承担了更多的工作任务，但也有更多的收入。

　　在改革过程中，我们沉淀了丰富的管理理论。第一，形成了精准的人员配置标准。之前在酒店行业是没有相应概念的，只有简单的人房比。但通过这次改革，我们对每个岗位应该配置多少人，达到什么样的工作效率，有了指标性的参考。第二，形成了标准的工作流程。每个部门该如何去衔接对客的服务流程，服务中心哪些动作是必须完成的，形成了一套标准的SOP流程。

　　通过这样的组织架构改革，明宇酒店的整体人工成本下降了1/3。改革首先在明宇尚雅品牌（五星级全服务酒店）实施试点，将酒店整体人成本率从原来的28.9%，已经下降到21.9%。因为8月疫情出现反复澳门人威尼斯官网澳门人威尼斯官方网站，对收入产生了一些影响，但整个的人工成本率的下降还是非常明显的，按照同等业绩来算，人工成本的总额在原来的年度指标上下降了1/3。

　　酒店行业组织架构改革的难点在于，由于地域的限制，很难在短时间澳门人威尼斯官网，快速地实现集团所有酒店的全面改革。如果其他同行想进行组织机构改革，建议先在一个单体酒店内部去做调整，对于集团化的酒店连锁，可以考虑一些区域性的板块化整合。

　　明宇改革之初，就是在单体酒店改革试点成功后，再复制到其他单体酒店（一个城市只有一家店的情况）；有酒店集群的区域，对整个区域酒店集群的某一板块，做散点式整合。比如人力资源部的培训板块，市场销售部的市场传讯板块...酒店行业基于地域问题，很难做到整个区域，或者整个管理班子的全面整合。所以散点式改革，区域试点，全面普及的方式会更为实用。

　　动荡时代最危险的不是动荡，而是延续过去的逻辑。问题意味着变革的机遇，酒店业需要优化传统的商业模式，拆解和重新审视每一个业务单元，从内到外的变革。组织结构的重建、人岗匹配的优化、薪酬福利的提升、长效激励的加持...都是当下酒店人力资源管理面临的紧迫课题。

　　现代酒店业已经具有百年历史澳门人威尼斯官网，但要想走得更远，不破不立。酒店人力资源的从业者，要擅于破局，才能开拓出新气象。酒店人力资源人员如何“破圈”，或许是业者需要不断思考的话题。